Ha llevado un tiempo, pero por fin tenemos la segunda parte. El cambio organizacional no se realiza en un día ni dos, el proceso puede llevarnos tiempo pues no se trata de imponer y llegar el primero a la isla, solo y sin que el equipo te siga, sin que los accionistas lo entiendan y sin que todos agentes implicados en el proceso de cambio lo vivan como algo totalmente necesario para seguir avanzando.
¿Cómo plantearnos el cambio? Evidentemente de forma participativa y eso qué quiere decir:
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La primera reacción es pensar que un cambio impuesto es más sencillo y rápido, pues se piensa desde los despachos y la jerarquía hará el resto. Aunque no podemos negar que un cambio impuesto puede resultar rápido, no es rentable a medio y largo plazo, porque las fases del proceso por las que haremos pasar a la organización, como líderes nos harán comprender mejor nuestro negocio y satisfacer las necesidades de nuestra plantilla, que no siempre pasan por un mayor sueldo.
Os planteamos 10 premisas básicas para conseguir que la organización facilite la implicación las personas en cualquier proceso de cambio:
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Sea cual sea el tipo de cambio que nos planteemos, sea pequeño o grande, incida en toda la organización o sólo en un departamento, debemos tener en cuenta las tres fases:
Descongelar – Cambiar – Congelar
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Este modelo permite detectar con bastante precisión algunos errores y trampas, un primer error que se comete con frecuencia, es empezar directamente con las acciones de cambio. La Euforia de haber encontrado “la solución y la receta prefabricada” hace que todas las energías se concentren en lograr el cambio inmediatamente. Esta trampa de la fijación en el objetivo es más profunda cuanto mayor sea el poder y la influencia del líder del cambio. A nuestro modo de ver, damos una importancia máxima a la primera fase: Descongelar.
Es fundamental construir el diagnóstico previo con la dirección, pero éste debe compartirse y estar dispuesto a reconstruirlo al contar con la intervención de todo el equipo, de todos los agentes implicados. El diagnóstico se contruye gracias a un Dafo proyectado, en donde conjuntamente y de manera sistemática se obtiene una fotografía de la situación actual y la visión de la situación deseada.
Con la foto en mano, sólo hemos vencido el primer tramo, crear la necesidad del cambio. Ahora vendrá lo más complicado, gestionar la resistencia al cambio, vamos a encontrar dos posturas antagónicas y entre las cuáles hay que encontrar el màximo de consenso:
- Los que apoyan al cambio. Están motivados y son fáciles de distinguir, hacen críticas constructivas, están dispuestos a asumir responsabilidades y se fijan más en los resultados que en las excusas.
- Los que no se sienten motivados por el cambio. No les han llegado nuestras ideas, quedarán inmóviles y tenderán a no ofrecer nuevas ideas y rehuir la participación.
En nuestro camino para analizar las resistencias al cambio, partiendo de las seis aproximaciones de Kotter y Schlesinger (1979), ideamos la siguiente matriz que nos ayuda a clasificar a los componentes del cambio (personas – equipos) y las distintas acciones a emprender.
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Para que el cambio sea efectivo debemos evaluar:
- El compromiso intelectual de cada componente: Posee confianza en el cambio y las acciones propuestas son vistas objetivamente como una mejora empresarial
- El compromiso emocional: Posee la voluntad de llevar a cabo el cambio, es consciente de las dificultades pero les da un enfoque positivo, este compromiso no existe sin el compromiso intelectual.
- Competencias necesarias: posee las competencias de base, técnicas y transversales para llevar a cabo el cambio y actuar con eficacia en su entorno.
Para cada reacción o situación fijamos una estrategia a seguir, que en cada caso o dimensión será distinta, o incluso que nos haga replantearnos toda la transformación desde su inicio (cambio participativo).
Y por último algunas recomendaciones si estáis inmersos en un proceso de cambio en una empresa familiar, o pyme:
- Conseguir el apoyo de todo el equipo directivo, accionistas y los influenciadores (antiguos trabajadores, miembros de la familia)
- Plantead claramente las mejoras y ventajas que tiene el proceso de cambio para cada una de las personas afectadas.
- Estar dispuestos a escuchar las críticas.
- Ceder el protagonismo a las personas que deben hacer efectivo el cambio.
- Abrir al máximo la participación en el proceso de diagnóstico.
- Y finalmente, comunicar claramente los objetivos esperados y el calendario de acciones a emprender.
Todo cambio implica un tremendo esfuerzo para cualquier organización, por eso la fase de descongelación nos debe servir para generar “no inquietud” sino espíritu de mejora. Una de las frases que siempre nos ha sido muy útil para describir lo que ocurre durante la implantación es: “pensad que estamos cambiando la rueda de un coche que va en marcha”. Imaginároslo, complicado, ¿no?
Así enfocamos el cambio en una empresa que debe modificar procedimientos, mercados a los que se dirige pero que a la vez debe mantener la actividad diaria para garantizar los ingresos que son necesarios para hacer viable dicho cambio.
Para leer más:
PALMER I, DUNFORD R, AKIN G. “Managing organizational change”. McGraw Hill
MARTIN, R. “Ideas óptimas, soluciones opuestas”. HBS
