¿Cómo plantearnos el cambio? Evidentemente de forma participativa y eso qué quiere decir:

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La primera reacción es pensar que un cambio impuesto es más sencillo y rápido, pues se piensa desde los despachos y la jerarquía hará el resto. Aunque no podemos negar que un cambio impuesto puede resultar rápido, no es rentable a medio y largo plazo, porque las fases del proceso por las que haremos pasar a la organización, como líderes nos harán comprender mejor nuestro negocio y satisfacer las necesidades de nuestra plantilla, que no siempre pasan por un mayor sueldo.

Os planteamos 10 premisas básicas para conseguir que la organización facilite la implicación las  personas en cualquier proceso de cambio:

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Sea cual sea el tipo de cambio que nos planteemos, sea pequeño o grande, incida en toda la organización o sólo en un departamento, debemos tener en cuenta las tres fases:

Descongelar – Cambiar – Congelar

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Este modelo permite detectar con bastante precisión algunos errores y trampas, un primer error que se comete con frecuencia,  es empezar directamente con las acciones de cambio. La Euforia de haber encontrado “la solución y la receta prefabricada” hace que todas las energías se concentren en lograr el cambio inmediatamente. Esta trampa de la fijación en el objetivo es más profunda cuanto mayor sea el poder y la influencia del líder del cambio. A nuestro modo de ver, damos una importancia máxima a la primera fase: Descongelar.

Es fundamental construir el diagnóstico previo con la dirección, pero éste debe compartirse y estar dispuesto a reconstruirlo al contar con la intervención de todo el equipo, de todos los agentes implicados. El diagnóstico se contruye gracias a un  Dafo proyectado, en donde conjuntamente y de manera sistemática se obtiene una fotografía de la situación actual y la visión de la situación deseada.

Con la foto en mano, sólo hemos vencido el primer tramo, crear la necesidad del cambio. Ahora vendrá lo más complicado, gestionar la resistencia al cambio, vamos a encontrar dos posturas antagónicas y entre las cuáles hay que encontrar el màximo de consenso:

• Los que apoyan al cambio. Están motivados y son fáciles de distinguir, hacen críticas constructivas, están dispuestos a asumir responsabilidades y se fijan más en los resultados que en las excusas.
• Los que no se sienten motivados por el cambio. No  les han llegado nuestras ideas, quedarán inmóviles y tenderán a no ofrecer nuevas ideas y rehuir la participación.

En nuestro camino para analizar las resistencias al cambio, partiendo de las seis aproximaciones de Kotter y Schlesinger (1979), ideamos la siguiente matriz que nos ayuda a clasificar a los componentes del cambio (personas – equipos) y las distintas acciones a emprender.

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Para  que el cambio sea efectivo debemos evaluar:

• El compromiso intelectual de cada componente: Posee confianza en el cambio y las acciones propuestas son vistas objetivamente como una mejora empresarial
• El compromiso emocional: Posee la voluntad de llevar a cabo el cambio, es consciente de las dificultades pero les da un enfoque positivo, este compromiso no existe sin el compromiso intelectual.
• Competencias necesarias: posee las competencias de base, técnicas y transversales para llevar a cabo el cambio y actuar con eficacia en su entorno.

Para cada reacción o situación fijamos  una estrategia a seguir, que en cada caso o dimensión será distinta, o incluso que nos haga replantearnos toda la transformación desde su inicio (cambio participativo).

Y por último algunas recomendaciones si estáis  inmersos en un proceso de cambio en una empresa familiar, o pyme:

1. Conseguir el apoyo de todo el equipo directivo, accionistas y los influenciadores (antiguos trabajadores, miembros de la familia)
2. Plantead claramente las mejoras y ventajas que tiene el proceso de cambio para cada una de las personas afectadas.
3. Estar dispuestos a escuchar las críticas.
4. Ceder el protagonismo a las personas que deben hacer efectivo el cambio.
5. Abrir al máximo la participación en el proceso de diagnóstico.
6. Y finalmente, comunicar claramente los objetivos esperados y el calendario de acciones a emprender.

Todo cambio implica un tremendo esfuerzo para cualquier organización, por eso la fase de descongelación nos debe servir para generar “no inquietud” sino espíritu de mejora. Una de las frases que siempre nos ha sido muy útil para describir lo que ocurre durante la implantación es: “pensad que estamos cambiando la rueda de un coche que va en marcha”. Imaginároslo, complicado, ¿no?

Así enfocamos el cambio en una empresa que debe modificar procedimientos, mercados a los que se dirige pero que a la vez debe mantener la actividad diaria para garantizar los ingresos que son necesarios para hacer viable dicho cambio.

Para leer más:

PALMER I, DUNFORD R, AKIN G. “Managing organizational change”. McGraw Hill

MARTIN, R. “Ideas óptimas, soluciones opuestas”. HBS

Su mercado y nuestras costumbres han cambiado. El tiempo ha pasado por su lado,  focalizados en hacer excelente su operativa diaria ven borroso el horizonte y no lo entienden.  Nadie como ellos sabía cómo comprar la materia prima y venderla obteniendo buenos márgenes.

Nuevas reglas de juego, su arte ya no vale.  ¿Y ahora qué? Pues si queremos seguir sólo nos queda aprender a desaprender.  Su producto es atemporal así que deben  añadir valor, servicio y ventajas a un alimento de primera necesidad que ya no adquirimos del mismo modo.  

¿Cómo empezar a moverse para provocar el cambio? 

Referencias bibliográficas no nos faltan:   Tom Peters ”Encourage the innovative … everywhere … all the time”, estrategias botom-up  o top-down, aportaciones desde la Sociologia de las Organizaciones y ninguna de ellas olvida que se necesita una buena dosis de gestión de las emociones.

Para nosotros, el primer paso está en ordenar las figuras, papeles e influencias, además de incorporar nueva sangre familiar o no, nuevas maneras de abordar el mercado y permitir el error,  hecho harto difícil en una empresa familiar, en donde se mezclan relaciones personales con las relaciones empresariales:

Todas y cada una de las personas que conforman este universo pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número 1. Su radio de influencia, que lo tiene, se desarrolla en celebraciones Navideñas, fines de semana con los sobrinos, etc… entornos poco apropiados para tomar decisiones, para explicarlas o incluso para las opiniones se conviertan en propuestas operativas.

Por otra parte, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo 3.  Dotar a éste de entornos participativos puede resultar clave en la gestión y mejora diaria. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el número 2.  

Los otros subconjuntos o intersecciones son las que resultan más complejas de solventar:  un propietario familiar no empleado (4), propietario no familiar empleado (5),  familiar no propietario empleado (6) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto 7.

Este maremagnum debe dotarse de orden que pasa por separar los papeles. En realidad, no son los diversos roles los que crean el problema sino el olvidarse de las responsabilidades inherentes que tiene cada uno de estos papeles. 

La tentación es evitar que los familiares cumplan varios papeles, pero la verdad es que a muchas empresas familiares les va muy bien sin personas externas en sus consejos. La clave del éxito radica por tanto en la capacidad de la familia de reducir el énfasis en los “derechos” inherentes a los cargos  y concentrarse en las “responsabilidades” que implica cada uno.

… seguimos…

Yo añadiría que, a menudo, el tema se circunscribe a los horarios laborales flexibles y parece que vaya destinado especialmente a aquellas personas que tienen hijos. Pero se me ocurre que posiblemente los que no tienen niños en casa son los que, en realidad, pueden tener más problemas en “conciliar” vida profesional y personal…  Y me explico.

Con las infinitas posibilidades existentes en la actualidad para acceder a Internet desde cualquier sitio (ver ofertas de casi todas las operadoras de telefonía) únicamente con un módem USB  y un portátil, recibir correo en el teléfono móvil y tarifas planas de voz para todos los gustos, el teletrabajo es casi lo más usual y pocos profesionales (de cierta tipología, me refiero), pueden realmente permitirse el “lujo” de desconectar completamente de su trabajo, y menos si cuando llegan a casa su pareja, si la tienen, está en sus mismas circunstancias.

Con lo cual se acaba trabajando mucho más de ocho horas al día: en la oficina, en casa, en la playa, en el tren, en el coche, en el hotel o en el apartamento de vacaciones,… en fin, conciliar en el sentido clásico, no se concilia demasiado, más bien se integra el trabajo de manera natural en el resto de actividades. Lo que cambia es el lugar en el que se hace, pero no lo que se hace.

Es cierto que en la mayoría de las ocasiones, esto es buscado: queremos, o necesitamos, estar conectados a nuestra actividad profesional, sobretodo si ésta nos apasiona, y esa conexión constante nos permite incluso aprovechar esos momentos de creatividad que aparecen en situaciones de ocio, para aportar ideas a nuestro trabajo, en mayor medida si se trata de un negocio propio.

Comentan F.J.Cantera y J.L. Yáñez en su artículo Aportaciones del liderazgo positivo. La conciliación empieza en la calidad de vida laboral, publicado en la revista Capital Humano, que “el bienestar, satisfacción e ilusión en el tiempo de trabajo es tan importante como la flexibilidad horaria, pues la persona es única tanto cuando está en el negocio como en el ocio”.

En el caso de los que tenemos hijos pequeños, éstos nos “obligan”  (la mayor parte de las veces gustosamente, sobra decirlo) a prestarles atención  en multitud de momentos al día, especialmente si trabajamos muy a menudo en la oficina de casa, como yo.  

No sé si eso es conciliar o no, pero todos esos momentos que paso con mi hija y mi marido,  entre elaboración de informes, propuestas o presentaciones, son auténticos soplos de aire fresco que me ayudan después a reanudar mi trabajo con mayor ímpetu y motivación si cabe.

Y si eso puedo hacerlo en un apartamento en la costa, mejor que mejor…

Más sobre conciliación:

Departament d’Acció Social i Ciutadania – Generalitat de Catalunya

Consejería de Empleo y Mujer – Comunidad de Madrid

El portal de la conciliación.com

Su pregunta fué ¿por qué es imprescindible que una empresa tenga presencia en la red?

Algo que parece obvio para todos los que estamos inmersos en blogs, navengando a través del Google Reader, contando nuestras cosas en el Twitter y promocionando nuestra vida en el Facebook.  Somos unos cuantos y va creciendo, tal como nos muestra el estudio de generaciones on-line del 2009 (PewInternet) en EEUU o los indicadores del ONTSI en España (Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información) , pero aún no estamos todos, así que la pregunta nos pareció aún pertinente y por eso os hacemos partícipes de nuestra respuesta:

“Si alguien que ha estado dormido 100 años, al despertar nos preguntara ¿Necesito tener teléfono?, sin dudarlo le contestaríamos que es imprescindible. Lo mismo sucede con Internet y la empresa. A nadie se le ocurre tener una tienda o un local sin poner un cartel en la puerta para hacerse visible a aquellos que pasean.

Ahora existe una nueva calle, un nuevo país, un nuevo canal en el que estar presentes: Internet, con sus reglas, maneras e implicaciones, que en muchos casos van más allá de la construcción de una web. Por este nuevo canal “navegan” los nuevos consumidores que quieren lo mismo de siempre, pero están usando nuevas herramientas, ¿y nosotros nos despertamos ya?”

Yo era de esas personas algo reticentes a entrar de lleno en este mundo que llaman “groundswell”. Aunque las tecnologías siempre me han atraído, el hecho de contactar o reunirme virtualmente con otras personas, obviando la relación “de toda la vida” (o sea,  presencialmente, por teléfono, y más recientemente, por sms o correo electrónico, pero siempre con conocidos con los que ya había hablado previamente) me parecía incoherente con mi formación, y sobretodo con mi manera de ser.

Siempre he creído (y lo sigo creyendo), que lo mejor es el contacto directo con el otro, sea por temas personales o profesionales: me gusta percibir la actitud de mi interlocutor, su estado de ánimo, sus gestos y las miradas que acompañan lo que dice, la entonación de su voz, las emociones que subyacen a su discurso hablado.

Pero hace ya algún tiempo Cristina y Ladis me convencieron. “Debes estar ahí”, decían,  “ya es el presente y además, con toda seguridad, el futuro”. 

Y me lancé… descubriendo, por ejemplo, algunas redes sociales como Facebook, LinkedIn, Xing,… que son (por intentar compararlos con algo parecido) como los antiguos forum o ágora donde la gente se encuentra, está al tanto de lo que hace el otro, organiza grupos o iniciativas “privadas” e invita a sus participantes, incluso se ofrecen trabajo o colaboran para poner en marcha proyectos profesionales conjuntos. 

Y qué decir de Delicious, la “otra” biblioteca, en la que puedo guardar mis direcciones web favoritas clasificadas obedientemente, tanto de temas de trabajo como relacionados con mis aficiones o intereses personales. Y, además, puedo consultar aquellas páginas favoritas de mis socios, que navegan por la red de manera mucho más efectiva y prolífica que yo. 

Todo esto, bien planteado, puede tener interesantes aplicaciones para la comunicación interna de la empresa, la gestión del conocimiento, e incluso para la mejora de la participación de los colaboradores y por tanto, del clima laboral. 

Lo más “humano”, para mí, de todo este proceso de descubrimiento: he vuelto a encontrarme (virtualmente, por supuesto) con antiguos compañeros de trabajo e incluso del instituto y la escuela, que creía perdidos. La gran distancia en el tiempo y, en muchos casos, en el espacio, queda ahora minimizada por la facilidad de acercamiento con estas nuevas plataformas. 

Ahora ya soy otro miembro fiel de, al menos, una parte de este “groundswell”… Y lo recomiendo a los que todavía no se han atrevido. Con la prudencia debida, pero sin miedo. De verdad.

Para saber más:

El mundo groundswell

Intentemos aclararlo: el objetivo del coaching es, básicamente, proporcionar más opciones al cliente, ni más ni menos. No se trata en ningún momento de decirle lo que debe hacer, porque en realidad él mismo es el que mejor lo sabe.

Cuando el cliente pide ayuda, se le pregunta por lo que le funciona habitualmente, por lo que le resuelve otros problemas o por aquello que ha solucionado el mismo problema anteriormente. Es decir, los recursos ya se encuentran en él, la cuestión es aplicar ciertas técnicas en la conversación para recuperarlos y aplicarlos a otras situaciones.

También se basa en la creencia de que, si se crea un entorno agradable, las personas son más capaces de resolver sus problemas, y eso se relaciona directamente con la psicología positiva, de la que ya hablé en su momento en este blog.

La conversación y el asesoramiento se orientan al futuro, a objetivos y puntos fuertes sobre los que “anclar” los comportamientos. Las metodologías se enfocan sobretodo hacia las soluciones y se orientan hacia los resultados.  Se centran en el cambio del ”dónde estás” al “dónde quieres estar”, tal como los entrenadores trabajan con los deportistas. En estos casos, se habla de coaching deportivo, pero básicamente es el mismo proceso.

Un coach y sus "clientes"

El cliente puede, asimismo, evocar sus competencias y habilidades en áreas en las que se siente seguro de hacerlo bien y que puede aplicar en otro ámbito en el que, a priori, no se siente tan competente.

Los objetivos son, por lo tanto, establecer un resultado “generativo”, es decir, extendiendo las cualidades y recursos ya existentes a otros campos. Y además, actuar “como si” uno ya hubiese alcanzado el estado deseado.

¿A que esta forma de acompañamiento resulta tremendamente interesante?

Son los clientes los que definen (ver con qué tags nos clasifican en delicious nos dará pistas) lo que la empresa es y el negocio de la misma.

Son los clientes los que compran lo que hacen por ellos los productos y servicios que les vendemos. El objetivo de marketing se “reduce” a conocer y comprender bien lo que el cliente necesita en cada momento; idealmente hasta un punto tal que el acto mismo de la venta se convierta en un puro trámite.

Ella parece saber lo que quiere. No?

Marketing e innovación son las principales actividades de la empresa para lograr que esto suceda, trabajando más juntos que nunca deben aprender a substituir la noción de producto por la de personalización (ahora podemos escuchar más y mejor a nuestros clientes, es más, exigen que les escuchemos y disponen de herramientas para ello); establecer los precios en clave participativa (construyendo y gestionando una comunidad con nuestros clientes); entrar en la conversación de forma activa con nuestros clientes – actuales y potenciales – para aprender de ellos y aceptar sus preferencias.

La internet social y sus aplicaciones nos permiten difundir y compartir información sin ninguna restricción, aprender a utilizarlas es imperativo para personas y empresas, es necesario un esfuerzo de formación para comprender su impacto en nuestras vidas y actividades.

Los clientes quieren lo mismo de siempre, pero están usando nuevas herramientas, ¿y nosotros?

Pd.: aquellos que a la primera pregunta hayan respondido ” ganar dinero” deben pensar en que la condición de posibilidad es tener clientes  a los que saber solucionar problemas mejor que nadie, sólo así sera sostenible nuestra empresa. Si tenemos clientes el resto se reduce a la organización del conjunto de operaciones necesarias en una empresa, siempre al servicio del marketing y la innovación, es decir, al cliente.

Pero demos un paso más, es imposible “poner ejemplos lo más cercanos al interlocutor” si no lo conocemos, si no lo escuchamos, si no nos interesa SU opinión, “porque nosotros somos buenos!”

La opinión del interlocutor -al que también podemos llamar cliente- no es la opinión de nuestro círculo de amigos o contactos con los que compartirmos valores, situaciones y contextos.  Llegar a entender la opinión de nuestro cliente nos obliga a mantener una conversación de escucha activa con los que estan recibiendo nuestro discurso o nuestro producto; sean éstos buenos o malos comunicadores, dicho sea de paso. 

Conversation Prism.

Aquí tenéis un buen resumen de todos los medios que nos permiten conversar, pero no serán estos medios o la implantación de nuevas tecnologías lo que abra nuestras orejas o nuestros ojos, sino un cambio actitudinal  y dejar de pensar que nos movemos en un terreno hostil.  Sólo si  sabemos cambiar y dejar de tener miedo a esas opiniones, nos convertiremos en comunicadores talentosos.

Hace varios años, oí hablar de él y acabé leyendo el libro “Flow. Una psicología de la felicidad”  de Mihalyi Csikszentmihalyi, en el que se habla de aquellas experiencias o situaciones en las que nos involucramos de una manera tan absoluta que casi olvidamos lo que nos rodea, y fluimos completamente con ello, disfrutando de forma plena, el tiempo vuela y utilizamos nuestras destrezas y habilidades llevándolas al extremo. Cuando fluimos no somos exactamente felices pero no se puede ser feliz sin experiencias de flujo.

Desde que la psicología existe como disciplina, se ha centrado fundamentalmente (salvo excepciones) tanto en su vertiente clínica como organizacional, en lo negativo. Se focalizó en aquello que “le falta” a la persona para “funcionar” correctamente, y en las distintas formas posibles de solucionar esos “problemas” (ansiedad, estrés, depresión,…), a través de diferentes paradigmas que configuraron distintos tipos de psicoterapia.

En el caso de la empresa, las intervenciones han tenido siempre el objetivo de “corregir” aquello que interfiere en el correcto funcionamiento de la misma (problemas de clima organizacional, conflictos entre departamentos,…), proporcionar aquellos conocimientos o habilidades que les faltan a los trabajadores (formación y desarrollo), evitar que en la empresa se incorpore nuevo personal que no encaje en el perfil o que tenga alguna patología (selección de personal)…

A finales de los 90, Martin Seligman (Universidad de Pennsylvania) propone la creación de una corriente específica, la psicología positiva, que busque comprender los procesos que subyacen a las cualidades y emociones positivas del ser humano. Por consiguiente centrarse, entre otras, en la creatividad, la inteligencia emocional, el humor, el optimismo, la sabiduría, la felicidad, la resiliencia, etc.

El abordaje de los aspectos relacionados con la gestión de personas en las organizaciones se está encaminando hacia ese enfoque y nos planteamos algunas cuestiones interesantes:

¿Por qué no aprovechar las fortalezas de los miembros de un determinado departamento o equipo para intentar trasladarlas a otros grupos dentro de la empresa, por ejemplo mediante talleres de intercambio de experiencias?

¿Sería posible “contagiar” al resto de personal de una empresa del buen ambiente en una de las áreas?

¿Qué hacen de forma diferente los trabajadores más satisfechos y con mejor rendimiento en la empresa y cómo podemos conseguir que los demás les “imiten”? ¿Y cómo puede la gente hacer lo que más le gusta, involucrándose más en sus actividades, y sobresalir en el trabajo?

Más información:

Authentic Happiness – University of Pennsylvania

Artículo en la revista Time

Asignatura de Psicologia Positiva en Harvard

Hace unos días terminé la lectura del libro de Francis Pisani y Dominique Piotet “La alquimia de las multitudes”. Hoy he releído las notas que tomé, su número es proporcional a la pasión con la que devoré sus páginas.

He escogido la expresión, “GGG – global giant graph-” de una de las notas, nada sabía de este concepto. Nos cuentan Pisani-Piotet que la expresión pertenece a sir Berners-Lee, la propuso para substituir el término “WWW” que él mismo había creado en 1990.

La idea propuesta va más allá del “social graph” , el conjunto de las relaciones de todas las personas del mundo, propuesto por el creador de Facebook -Mark Zuckerberg- , y se fijaría no en las relaciones, sino en las acciones. Lo importante es lo que hacemos concretamente con las personas, lo que nos intercambiamos con ellas, y no que seamos “amigos”.

El centro de gravedad de las redes de información se mueve, no se trata de “páginas web” sino de si éstas explican lo que hacemos, si dan cuenta de nuestros actos y si los ordenadores pueden comprender esa información. Ésta es la web semántica, no sólo la relación de ordenadores y documentos, sino la relación entre los contenidos de los documentos, entre informaciones detalladas en los documentos.

Esta web semántica consiste en agregar una capa de datos para que los ordenadores puedan comprender los documentos y las acciones que tratan, y no sólo las personas.

Odisea del espacio 2001

Interesante y vertiginoso. Me ha recordado los esfuerzos de un profesor de Lógica que tuve en la Facultad de filosofía, estaba convencido de poder escribir el mundo en una fórmula. Nos reduciremos a eso algún día?